5 vanliga misstag i genomförandet av en strategisk förändring

Det är nu allt ska testas på riktigt. Det är nu du ser vad som håller, vad som skaver och vad som behöver justeras. Det är nu det blir tydligt om organisationen verkligen har förstått förändringen – och om cheferna har getts rätt förutsättningar att driva den vidare.

Steget från design till genomförande är kritiskt, särskilt om förändringen påverkar hur teamen i organisationen arbetar i vardagen. Det kräver att man rör sig snabbt i vissa dimensioner, men lägger mer tid på andra.

I den här artikeln går jag igenom några av de vanligaste misstagen jag ser som sänker förändringshastigheten – och vad du kan göra istället.

Lägger inte tillräckligt med tid på att förklara varför

Det här ser jag ofta. När företag väl presenterar en förändring för organisationen så går man inte tillräckligt djupt in i varför förändringen görs. Det är så självklart för teamet som arbetat med den. De har levt med förändringen under veckor, ibland månader. Flera djupgående diskussioner har föregått varje vägval. Nu vill man gärna snabbt komma till vad förändringen innebär och alla fördelar som följer med den.

Men det är just problemet. Alla andra i organisationen ska förstå allt det teamet jobbat med – på tre minuter. Det är en slide i presentationen.

Att snabbspola förklaringen till vad som driver behovet av förändringen är ett misstag. Det är nämligen här man skapar förståelse och början till acceptans. Det handlar inte bara att förklara vad som händer i omvärlden utan om att förklara hur man ser på olika utmaningar och varför man som bolag väljer att fokusera på vissa problem, och inte andra. Människor behöver förstå logiken bakom prioriteringarna för att kunna ställa sig bakom dem.

Mellanchefer och teamchefer involveras inte tillräckligt

Är det en sak som varit konstant i mitt arbetsliv så är det tempot och att bolag snabbt vill röra sig framåt. Det är många parallella strategiska initiativ som ska levereras. Som ledare tvingas man hela tiden göra avvägningar kring hur man spenderar sin tid.

Här ser jag ibland att ledare inte lägger den tid de borde på att förankra och bygga förståelse för förändringen med sina mellanchefer och teamchefer. Det är ett misstag som ofta leder till mycket merarbete.

Vad man ska göra istället är att boka in tid med alla chefer och gå igenom förändringen i grupp eller 1:1 – innan man presenterar den för organisationen i stort. Då skapar du engagemang och får feedback tidigt. Be cheferna att översätta vad förändringen innebär för just deras team. Vad ser de rent konkret kommer att förändras?

Den övningen ger dig två saker. Dels förstår du om cheferna verkligen har förstått förändringen. Dels så skapar ni en gemensam bild av vad som kommer att hända praktiskt. Bonusen är att ni kan exemplifiera för personalen hur det påverkar det vardagliga arbetet – istället för att lämna det åt tolkningar.

Praktiskt råd: Ge cheferna tid att formulera förändringen med egna ord innan den kommuniceras brett. Det är ett enkelt steg som gör enormt stor skillnad för hur smidigt implementeringen går.

Förändring behandlas som en linjär process

Tidigt i min karriär var synen på strategisk förändring att den följde en tydlig linjär process: gedigen analys, genomarbetade lösningar som man sedan metodiskt rullade ut. Men ju längre jag har arbetat med att driva förändring, desto mer har jag navigerat mot ett arbetssätt som är mer iterativt och utforskande.

Jag misstänker att det har att göra med att jag arbetat i branscher som rör sig väldigt snabbt teknikmässigt. Där behöver man arbeta mer hypotesdrivet och iterativt när man tar fram nya produkter och tjänster. Men vad jag lärt mig är att samma sak gäller för organisationsförändringar och kundinitiativ. Att snabbt kunna verifiera om ett antagande stämmer är avgörande – annars spenderar man en massa tid på att bygga lösningar som aldrig kommer fungera i verkligheten.

Involvera kunder och anställda så tidigt som möjligt. Det låter självklart, men så mycket onödig tid läggs på att fundera på vad man tror skapar värde.

När man väl kommer till genomförandet är det ofta klokt att testa lösningar i en mindre pilot – med några få kunder. Samla data och feedback. Jobba iterativt med verktyg, processer och kommunikation. Förbättra kontinuerligt innan ni rullar ut till flera kunder.

Praktiskt råd: Planera genomförandefasen som starten på förändringen. Börja med en begränsad pilot och fokusera på att samla feedback och göra uppdateringar. Fortsätt med samma iterativa arbetssätt när ni väl rullat ut lösningen brett. Det är i feedbackrundorna ni tar förändringen till nästa nivå.

Ledningen kliver av för tidigt

Det här är ett av de vanligaste misstagen jag ser som förändringsledare. Ledningsgruppen kliver mentalt av när man går in i genomförandefasen. Besluten är fattade, förändringen är kommunicerad. Man lämnar över genomförandet till mellanchefer eller teamchefer. Det är naturligt – ledningsgruppen har hundra andra frågor att hantera.

Men problemet är att cheferna ofta lämnas ensamma med att omsätta en bred riktning till konkreta förändringar i sin del av verksamheten. Framförallt brukar prioriteringsfrågor skapa utmaningar. Vad är viktigast? Vad kan vänta? Ledningen behöver vara fortsatt aktiv – inte för att detaljstyra, utan för att hålla i riktningen, ta bort hinder och visa att förändringen fortfarande är prioriterad.

Det är särskilt viktigt när förändringen skapar friktion, när gamla arbetssätt lever kvar eller när olika delar av organisationen drar åt olika håll.

Om ledningens uppmärksamhet försvinner för tidigt skickar det en tydlig signal till resten av organisationen: det här kanske inte var så viktigt ändå.

Förändringen operationaliseras inte med cheferna

En direkt konsekvens av att ledningen kliver av för tidigt är att förändringen inte operationaliseras i verksamheten. Det räcker inte med att skapa en målbild. Det krävs en styrmodell som översätter riktningen till konkret handling och uppföljning. Det krävs tydliga nyckeltal. Det krävs forum där framdrift följs upp. Och det krävs att cheferna får stöd i hur förändringen ska ledas i deras del av organisationen.

Det är först då som förändringen kommer att få fäste på riktigt.

Ett av de vanligaste misstagen jag ser i genomförandet är att man inte uppdaterar styrmodellen. Den veckovisa och månatliga rapporteringen fortsätter som tidigare. Man missar att börja mäta efter de nya nyckeltalen och man följer inte upp att nya arbetssätt och beteenden faktiskt kommer på plats.

Jag vet inte helt varför det är så, men jag misstänker att många ledare är rädda för att uppfattas som micro-managers om de går ner för mycket i detaljerna. Men just när man ställer om – när nya arbetssätt, processer och verktyg ska på plats – är det inte micro-management att följa upp saker i detalj, det är något som krävs för att säkerställa att förändringen verkligen får fäste och att man är tillräckligt insatt för att se vad som behöver justeras så att det fungerar i vardagen.

Praktiskt råd: Uppdatera styrmodellen innan genomförandet startar. Nya mål kräver nya nyckeltal och ny uppföljning. Om rapporteringen ser likadan ut som innan förändringen, då har förändringen inte landat i verksamheten.

En avslutande reflektion

Genomförandet är sällan den glamorösa delen av en strategisk förändring. Det är det ställe där energin från workshops och strategidagar möter en vardag full av existerande prioriteringar, gamla vanor och begränsad tid. Det är här de flesta förändringsinitiativ tappar fart.

Men det är också här det avgörs. Det är i genomförandet man ser vilka ledare som verkligen driver förändring och vilka som bara pratar om den. Min erfarenhet är att de initiativ som lyckas har en sak gemensamt: de har ledare som orkar stanna kvar i det som är svårt, som följer upp och som ger sina chefer förutsättningar att faktiskt göra jobbet.

Det kräver uthållighet. Det kräver att du som förändringsledare inte bara designar en lösning, utan att du är med och ser till att den faktiskt landar.

Det är i det tysta, envisa arbetet som förändringen tar form. Steg för steg, vecka efter vecka – tills de nya arbetssätten inte längre är nya, utan bara är, hur vi gör saker här.