Konsten att leda genom andra – så skapar du genomförandekraft utan formellt chefskap

Att leda ett förändringsprogram utan formellt chefskap är en särskild förmåga. Du har sällan mandat att fatta alla beslut själv, men du behöver ändå skapa riktning, få människor att prioritera och bygga rörelse i organisationen. Det är här det avgörs om ett initiativ faktiskt får genomslag. I den här artikeln delar jag med mig av hur jag leder genom andra och skapar genomförandekraft tillsammans med ledningsgruppen, teamchefer och specialister.

En av de viktigaste delarna i att lyckas som strategisk förändringsledare är att få olika delar av ett företag att bidra till ett initiativ, trots att du saknar formellt linjeansvar.

I den här artikeln delar jag med mig av mina bästa råd för hur jag leder olika roller i ett förändringsprogram och vad jag själv gör för att få saker att hända.

Låt oss börja med några generella delar, innan vi går in på hur jag arbetar med de tre viktigaste rollerna i ett förändringsprogram.

Uppstart

En av de viktigaste aktiviteterna när man startar upp är att diskutera med VD och ledningsgruppen vilka personer som skall involveras i förändringsprogrammet. Min upplevelse är att många bolag är duktiga på den här delen. De vet ofta vilka som behöver involveras och vilka som kan bidra.

I början är det viktigt att få en bred representation, så att både ledningsgrupp, teamchefer och specialister involveras tidigt. I uppstarten samlar jag ofta in mycket information, och då är en bred grupp bra för att få flera perspektiv. Men när jag sedan rör mig mot att diskutera lösningar är min erfarenhet att en mindre grupp fungerar bättre. Det skapar mer fokus och tydligare ägarskap.

Börja med varför

Jag kommer ofta in tidigt i ett förändringsprojekt. Det gör att de jag talar med många gånger ännu inte har fått en ordentlig genomgång om varför förändringsinitiativet har dragits igång och vad det ska åstadkomma. Därför är det viktigt att du i ett första möte själv har en tydlig bild av detta och kan förklara det på ett enkelt sätt. Du behöver också kunna beskriva hur arbetet i initiativet kommer att bedrivas.

Människor behöver förstå varför förändringen är viktig, vad den syftar till och känna förtroende för att arbetet drivs på ett genomtänkt sätt, innan de börjar bidra med kunskap.

Praktiskt råd: Skapa en presentation som enkelt förklarar bakgrund, varför förändringsprogrammet genomförs och vad det ska åstadkomma. Med en tydlig och enkel kommunikation kommer du snabbare framåt, och du kommer att ha nytta av den många gånger under projektets gång.

Var nyfiken och genuint intresserad

Du måste vara nyfiken på den operativa verkligheten, vad utmaningarna är och vilka konsekvenser de får i vardagen för att lyckas som förändringsledare.

Gå på djupet och ställ frågor om varför det ser ut som det gör och vad som har gjorts historiskt. Stora öron; lyssna långt mer än du själv talar. Här handlar det om att förstå hur verksamhetsmodellen fungerar i praktiken. Det brukar vara en guldgruva, eftersom det inte är så många som faktiskt lägger tid på att förstå saker på djupet.

Jag själv ser det som spännande att lära mig nya saker och det lyser igenom när du är genuint intresserad. Den du talar med känner också ett större förtroende för dig som person när du ställer frågor som ingen annan ställer.

Var ödmjuk inför de utmaningar som organisationen historiskt har behövt hantera. Det finns ofta bra skäl till varför man har gjort olika vägval, och det är sällan den person du talar med som bär ansvaret för de besluten.Ett strategiskt problem handlar ofta om otydlig riktning, spretiga prioriteringar eller en ledning som inte är överens.

Tydliggör förväntningar och ansvar

När du vill att något ska hända behöver du vara extra tydlig. Min erfarenhet är att du som driver ett förändringsprogram behöver vara övertydlig med vem som ansvarar för vad, hur det ska levereras och när. Du ska inte lämna något utrymme för tolkningar eller missförstånd. Den typen av tydlighet skapar trygghet och gör det lättare för människor att prioritera.

Praktiskt råd: Om du förväntar dig att saker ska hända av sig själva bara för att du har delegerat ett ansvar, så kommer du bli besviken. Uppföljning är A och O om du vill skapa engagemang och resultat. Jag brukar använda humor med de som har svårt att leverera i tid. Jag har några på min lista som fortfarande är skyldiga mig burpees för sena leveranser.Många ledningsgrupper säger att de har ett förändringsproblem. Men det är för brett för att vara användbart.

Tidig involvering

De flesta människor vill vara en del av ett projekt där nya lösningar tas fram. Nyckeln är att vara tydlig med riktningen och att involvera de personer som skall ta fram lösningen tidigt i problemformuleringen.

När människor själva får bidra till att definiera problemet och resonera kring lösningar förändras dynamiken snabbt. Diskussionen handlar då inte längre om att acceptera ett förslag, utan om att tillsammans hitta den bästa vägen framåt.

Den skillnaden är ofta avgörande för hur mycket energi de här personerna senare lägger i genomförandet.

Praktiskt råd: Säkra att det finns samsyn och en gemensam bild av vad problemet är innan ni börjar diskutera lösningar. Se artikeln: Så skapar du samsyn i förändringsarbete – i fyra enkla steg för hur du gör detta.

Tre roller som avgör om förändringen lyckas

Även om varje organisation är unik finns det tre roller som nästan alltid är centrala i större förändringsinitiativ.

De bidrar på olika sätt och behöver därför också ledas på olika sätt.

Det är då förändringen stannar av, trots att alla tycker att den är viktig.

Ledningsgruppen

Ledningsgruppen är nyckeln till att förstå riktningen, prioriteringarna och de strategiska mål som ska uppnås. De kan ge en djupare bild av varför man har gjort olika vägval och vad som behöver hända framgent. Här är det viktigt att tala med alla i ledningsgruppen. Det är ganska vanligt att det inte är 100% alignade, och du behöver förstå de olika perspektiven och vad de bottnar i för att framgångsrikt navigera förändringen med ledningsgruppen.

När jag arbetar med strategisk förändringsledning är ledningsgruppen både de som är med och beslutar om vägval och de som skapar prioritering i verksamheten.

Att arbeta nära ledningsgruppsmedlemmar är särskilt viktigt när det gäller att få loss resurser och skapa prioriterad bandbredd från personer som redan har mycket att göra.

Till detta brukar jag också ha regelbundna check-in’s för att säkerställa framdrift och stämma av inriktning med ledningsgruppsmedlemmarna så när väl beslut skall tas, så är det redan förankrat.

Så här gör du för att lyckas i arbetet med en ledningsgrupp:

• Sätt dig in i deras perspektiv och förstå vad som är viktigt för dem.
• Var tydlig med vad du behöver från dem och tala klarspråk.
• Gör det enkelt för dem att bidra och fatta beslut. Ledningsgrupper har hundra saker att hantera, så allt som förenklar för dem kommer att uppskattas.
• Förankra tidigt principer, potentiella vägval och prioriteringar
• Anpassa ditt arbetssätt till varje enskild ledningsgruppsmedlem och deras förutsättningar. Det gör att de blir mer effektiva och känner att du hjälper dem i deras arbete.

• Var generös med att dela erfarenheter och hjälp till när du ser att det finns behov.

Teamchefer

Teamcheferna är i många fall de som sitter med utmaningarna som förändringsprogrammet skall åtgärda. De har ofta en mycket god förståelse för verksamhetsstrukturen och för vad som skapar friktion. De kan förklara var strukturen börjar krackelera och var det finns målkonflikter.

Teamchefer är också de som leder förändringen i praktiken. Därför är det särskilt viktigt att de är med och utformar lösningar, eftersom de senare ansvarar för att få saker att hända när det ska implementeras. Min erfarenhet är att teamchefer ofta har ett stort engagemang, är duktiga på att säkerställa att lösningarna faktiskt fungerar i verksamheten och dessutom är väldigt kreativa när det gäller att hitta enkla lösningar som gör jobbet.

Så här gör du för att lyckas i arbetet med teamchefer:

• Sätt dig in i djupet i deras vardag och förstå vad som är utmanande, var uppstår friktion, och vilka är de underliggande orsakerna?
• Säkerställ tillsammans med deras chefer att de avsätter tid till förändringsprogrammet. Teamchefer är nyckeln både till att ta fram lösningar och till att genomföra förändringar. Deras starka involvering är därför kritisk.
• Sätt rätt förväntningar. Ofta har teamchefer väntat länge på att få resurser för att göra förändringar och vill gärna göra för mycket samtidigt.
• Hjälp dem att skapa struktur i föreslagna lösningar och anpassa kommunikationen så att lösningarna linjerar med övergripande företagsmål.

Specialister

I många förändringsinitiativ spelar tekniska eller produktnära experter en avgörande roll. De har expertisen, de vet var utmaningarna finns och var kunder upplever pain points. Många gånger har de också varit i bolaget i många år och kan historien.

Att involvera dem tidigt i ett förändringsprogram är viktigt, eftersom de snabbt kan peka ut var det finns produktmässiga eller tekniska utmaningar, som behöver hanteras.

Så här gör du för att lyckas i arbetet med specialister:

• De vill ofta hjälpa till, men är vanligtvis hårt uppbokade eftersom många vill använda deras kompetens. Nyckeln här är att du stämmer av med deras chefer och frigöra tid. Det kommer att uppskattas.
• Respektera deras kompetens och kunskap. De kommer ofta att referera till historiska vägval som har gjorts, men har väldigt sällan varit ansvariga för besluten.
• Du kommer behöva lämna koncepten och bli konkret när du talar med specialister. Det är här du normalt sätt möter verkligheten i ett förändringsprogram.
• Det händer ibland att specialister inte har erfarenhet av att arbeta i förändringsprojekt. Lägg då tid på att hjälpa dem. Det uppskattas alltid, och du kommer att få mycket tillbaka.

Att skapa framgångsrika förändringsinitiativ

Med en tydlig riktning och rätt förutsättningar för samarbete mellan människor med olika roller och perspektiv skapas engagemang. Då blir det inte längre lika svårt att leda andra. Det skapas framdrift, och ofta också lösningar man inte såg från början.

Det är nästan lite magiskt när man ser det hända i praktiken. Som att se ut över dimman när morgonen vaknar till liv. Lycka till!