Kontakt
Integritetspolicy
Ni har samlat ihop kundundersökningar, insikter från projekt och synpunkter från säljteamet. Workshopen är full av energi. Alla bidrar, alla är engagerade — och efter en halvdag har ni landat i ett riktigt skarpt kundproblem. Det känns bra.
Sen börjar ni prata med kunderna. Och gensvaret är ljummet. De nickar artigt, men det lyser igenom: det här är inte något de ligger vakna om natten för.
Det här är en situation jag har sett flera gånger. Inte för att teamet gjort ett dåligt jobb — utan för att man har resonerat sig fram till ett problem istället för att gräva fram det tillsammans med kunderna.
I den här artikeln delar jag med mig av hur man hittar kundproblem som verkligen biter — från förberedelse och djupintervjuer till hur du presenterar det för hela ledningsgruppen.
En fälla som många går i är att de blir alltför internt orienterade när de ska hitta nya kundproblem. Ofta är det brådskande, till exempel när en ny strategi behöver tas fram och man behöver ta genvägar.
Upplägget brukar se ut som följande. Ett team utses som börjar samla ihop kundundersökningar, insikter från olika projekt och gör avstämningar med ett antal personer i företaget. Baserat på samlade insikter så anordnar de en workshop där de bjuder in delar av ledningsgruppen och några personer som jobbar i kundnära roller. Upplägget är välplanerat och genomtänkt. Workshopen skapar mycket energi och engagemang – de flesta känner att de får komma till tals och dela sina insikter. Teamet summerar workshopen och känner att man lyckats rama in ett riktigt bra kundproblem.
Nu handlar det om att ta nästa steg och höra vad kunderna tycker. Men känslan av eufori som uppstod i workshopen är som bortblåst när man väl börjar tala med kunderna. Gensvaret är ganska ljumt och kunderna tycker helt enkelt inte att det är ett viktigt problem som man har tänkt lösa. Vad hände egentligen?
Det här är inte ovanligt och det finns ett antal anledningar till att det händer:
Innan vi går vidare är det värt att stanna upp vid vad jag menar med ett kundproblem. För det är inte samma sak som en synpunkt eller ett önskemål.
Ett bra kundproblem är en utmaning som kunden har i sin verksamhet, kopplat till hur de faktiskt arbetar. Det kan vara ett moment som tar orimligt mycket tid, ett arbetsflöde med för många manuella steg, eller en aktivitet där utfallet kan innebära en förlorad affär.
Det som skiljer ett riktigt problem från en synpunkt är att det går att koppla till kundens affär. Det påverkar deras resultat, deras leveransförmåga eller deras konkurrenskraft. Det är den kopplingen som avgör om kunden kommer att prioritera att lösa det.
Och det är precis den kopplingen som saknas när man resonerar sig fram till problem internt. Så hur gör man istället?
Att hitta bra kundproblem börjar ofta som ett strategiskt initiativ. Men de flesta organisationer inser efterhand att det snarare är en organisatorisk förmåga att jobba med kundproblem, något som kräver mer än en punktinsats.
Företaget som förstår värdet av kundproblem samlar kontinuerligt ny information, utvärderar och skapar insikter som ligger till grund för strategin, produktutveckling och hur man kommunicerar med potentiella kunder i marknadsföringen och genom säljprocessen.
Finns det något som skapar rätt förutsättningar för att hitta ett bra kundproblem så är det ambitionsnivån ni väljer. Ser man det som något mer än en kundundersökning så ökar chanserna för att lyckas rejält.
Att ledningen är direkt involverad i arbetet är en tydlig framgångsfaktor. I projekt jag leder brukar jag se till att någon i ledningsgruppen är med i teamet och att det är en kontinuerlig återkoppling som sker till ledningsgruppen. Det brukar skapa ett bra driv, och när ledningen får en djupare förståelse för kundernas behov så blir det lättare att komma till insikt om vilka strategiska beslut som behöver tas.
Praktiskt råd
Sätt ihop ett projektteam bestående av några få personer med olika roller i företaget. Men undvik att ni blir för många personer i teamet, det brukar tyvärr leda till sämre ägarskap och lösningar tenderar att beslutas genom ”kommittéer”, vilket sällan blir tillräckligt innovativt.
Under en inledande fas så drivs arbetet ofta i projektform, men starta så tidigt som möjligt med att aktivera kundnära team. Att bygga upp den organisatoriska förmågan är centralt för att lyckas. Men det handlar inte om att skicka ut fler enkäter eller att tala oftare med kunderna, utan mer om att lära medarbetarna hur man ställer bra frågor och arbetar metodiskt.
Min erfarenhet är att nykundssäljare och customer success managers är vassa på att gräva fram riktigt bra kundproblem. Det ligger i deras natur att hitta något som biter i en säljdialog men för att det skall bli riktigt effektivt så krävs det att kundproblem blir en del av säljmetoden och att det dokumenteras.
Ett tydligt tecken på att ett företag byggt en organisatorisk förmåga att identifiera kundproblem är när kunder intervjuas varje vecka. Ofta är det produktteamet som tar ledartröjan och gör det till en del av “normal operations”.
Det är lätt hänt att informationen ni samlar ihop stannar i projektteamet eller bland några medarbetare. För att undvika detta så skapa en struktur och ett beteende från början där alla i företaget delar information och bygger gemensamma insikter om kundproblem.
Ni behöver inte köpa in något digitalt verktyg det första ni gör för att komma igång. En Slack- eller Teams kanal där ni samlar information räcker gott och väl för att komma igång. Men välj en kanal som era AI-agenter har tillgång till, det förenklar arbetet markant framgent.
Innan du talar med kunderna – gör hemläxan och sätt dig in i kundens verksamhet. Att göra ordentliga förberedelser är nödvändigt när man vill förstå kundproblem på djupet. Och numera finns det ju inget skäl att inte göra det. Med hjälp av en AI-agent så gör du denna research på nolltid.
Det är först när du förstår logiken i branschen och kundens förutsättningar som du kan ställa bättre frågor. När dina frågor blir specifika, då blir även kundens svar specifika. Och det är här som man upptäcker vad som verkligen skaver och vad de underliggande orsakerna är.
Det här är den viktigaste aktiviteten – nämligen att tala med kunderna. Undvik enkäter och gör istället djupintervjuer. Det är kvalitet framför kvantitet som gäller om ni vill hitta riktiga problem. Jag rekommenderar även att ni gör intervjuerna själva. Det krävs ofta god förståelse för er produkt och verksamhet för att komma djupare in i problemets natur och kunna ställa bra följdfrågor.
Praktiskt råd
Skicka frågorna med en kort introduktion till varför intervjun görs några dagar innan ni skall talas vid. Du vinner mycket på detta. Till att börja med är det en påminnelse och du säkerställer att intervjun kommer att genomföras som planerat. Det upplevs proffsigt och skapar förtroende. Du spar tid då du inte behöver introducera varför intervjun görs när ni talas vid. Men det främsta skälet är att personen du skall intervjua nästan alltid har förberett sig väl och har genomtänkta svar på dina frågor.
Men även om du lyckas få en timmes intervju med en kund, så inser du efter första intervjun att du inte hann ställa alla frågor du önskade. Ett effektivt sätt är därför att bygga ett antal hypoteser som du testar för att förstå var de verkliga problemen finns. Då kan du snabbt röra dig mellan olika områden och när du väl får träff kan du djupdyka i området.
När du väl djupdyker i problemet, be kunden specificera hur de påverkas. Hur många gånger händer detta per månad? Vilken årsvolym handlar det om? Hur mycket betalar ni den leverantören för att lösa problemet? Det är först när du ställer dessa frågor som kunden blir medveten om problemets omfattning och du förstår dess affärspotential.
Redan efter första intervjun börjar du leta mönster. Det är instinktivt. När du talat med ett flertal kunder så kommer bilden att klarna för vad som är kund- och branschspecifikt, och vad som är mer generellt. Alla företagsprocesser är olika i någon mening. Men det är när man hittar mönster och likartade problem som det blir spännande. Ofta sitter kunder med problem som de tror är unika och när man väl hittar samma problem hos ett flertal kunder, då är man på god väg att hitta en vinnare.
Men hur förstår man om problemet är värdefullt för kunden? Ett sätt som hjälper dig att kvalificera problemet är om det påverkar kundens affärsmodell eller verksamhetskritiska flöden. Ju närmare du är kärnan i kundens affär, desto bättre är chansen att problemet upplevs som prioriterat.
När ni har ett antal problem identifierade, stäm av med kunderna igen och be dem rangordna problemen. På så sätt vet du vilka problem som kunden verkligen värdesätter att ni löser.
Att hitta mönster hjälper dig att se vilka problem som är värda att gå vidare med. Men att se ett mönster räcker inte, du behöver kvalificera om det faktiskt håller som affärsmöjlighet.
Det finns flera dimensioner som spelar in när man utvärderar hur bra ett kundproblem är. Olika företag har olika prioriteringar, varför det inte finns ett tydligt svar om vad som är bästa sättet att kvalificera ett problem på. Låt mig belysa några exempel.
Är det ett viktigt problem för kunden? Det räcker inte med att några användare tycker det är frustrerande – det behöver ha en påverkan på kundens affär.
Finns det ett tydligt affärsvärde? Om problemet leder till en alternativkostnad eller förlorad intäkt, då kommer det vara på kundens radar. Det som brukar avgöra i slutändan är om vi som leverantör kan mäta resultatet av problemet vi löser och att det har ett betydande värde för kunden.
Vem äger problemet? En ganska vanlig utmaning när man identifierat ett bra kundproblem, är att det saknas en tydlig roll som äger problemet i kundens organisation. Det kanske kan lösas när man har en stark relation till en kund, men det blir långt svårare att bygga en marketing & sales funnel som saknar en tydlig roll när man letar nya potentiella kunder.
Det tar oss till sista delen – hur stort är problemet, vad är potentialen? Är det ett generellt problem bland företag eller är det branschspecifikt? För att veta om problemet är värt att lösa, så behöver man skapa sig en god förståelse för hur många kunder som potentiellt kan ha ett behov.
Så nu när grovjobbet är gjort så kommer ni till den delikata utmaningen att sälja in problemet till ledningsgruppen. Det finns ett antal frågor som ni kan förvänta er att få, de har några saker som de kommer hänga upp sig på och lyckas ni rama in detta, så kommer de luta sig framåt och lyssna extra noga.
De kommer vilja förstå kundproblemet på djupet – men de behöver inte alla detaljer. Här gäller det att vara extremt tydlig och rensa bort all information som inte bidrar till förståelsen. Jag har sett alltför många gånger presentationer där för mycket information presenteras och de som lyssnar blir förvirrade och inte får ihop logiken.
Ni kommer få många detaljerade frågor om den tilltänkta lösningen. Det är naturligt att man vill veta hur lösningen ska se ut, men det är inte huvudsyftet med den här presentationen. Gå inte i fällan och börja resonera om hur det kan lösas. Att arbeta fram lösningen kräver minst lika mycket tid som ni lade på att få fram problemet.
Det som verkligen kommer att fälla avgörandet är om det är en tillräcklig intressant affärsmöjlighet för bolaget. Och att göra denna analys behöver inte vara komplicerat – det är faktiskt enklare än du tror. Med ett antal antaganden, till exempel branscher och storlek på företag, så kan du ganska enkelt räkna på potentialen genom att använda företagsstatistik, till exempel från Eurostat, för hur många potentiella kunder det finns. Om ni lyckats få fram alternativkostnader för att lösa problemet idag så kan ni översätta detta till hur mycket kunderna skulle spara per månad. Med det som grund kan man jobba fram lite olika scenarion, ett lågt, mellan och högt case, för hur mycket man kan ta betalt per månad. Sätter du ihop detta som underlag, så lovar jag att alla kommer spetsa öronen – för de sitter och räknar på hur stor möjligheten är i huvudet.
Till sist, en fråga som någon i ledningsgruppen kanske ställer är – finns kompetensen och resurserna som krävs? Eller hur stor investering kommer detta kräva? Det här är inte en fråga för er som presenterar, utan det är fråga för ledningsgruppen att besvara.
Nu har vi gått igenom en av de mest värdeskapande aktiviteterna man kan jobba med i ett bolag. Var beredd på att det här är en resa och att de kundproblem ni hittar både kan utmana nuvarande strategi och affärsmodell. Det är bra. Det visar att det krävs en större förändring för att fånga möjligheten — och det är något som inte enkelt kan kopieras. Och det är här som det börjar bli riktigt spännande, för nu börjar vi tala om innovation.