Kontakt
Integritetspolicy
”Men varför ska vi ändra på något som funkar?”
Frågan kom från en säljchef i ett SaaS-bolag jag jobbade med för några år sedan. Vi satt och diskuterade om vi skulle ställa om affärsmodellen från att ta betalt för funktioner till att ta betalt baserat på det värde produkten skapade för kunderna.
Hans invändning var rimlig. Bolaget växte, kunderna var nöjda och prismodellen var förutsägbar. Varför krångla till det?
Men det fanns en sida han inte såg. Säljarna pratade funktioner, kunderna ville se resultat. Det var där utmaningen var för bolaget.
Det här är en resa jag har sett allt fler SaaS- och techbolag göra de senaste åren: att gå från en affärsmodell som fokuserar på funktioner och användare, till en som skapar mätbart affärsvärde för kunderna – ökad försäljning, minskade kostnader, kortare ledtider. Det kan låta som en nyansskillnad, men i praktiken är det en av de större förändringar ett bolag kan göra. Den öppnar stora möjligheter för att utveckla strategin och skala affären, men kräver en hel del engagemang av ledningen för att lyckas.
Här är fem lärdomar jag tagit med mig från att ha varit med på den här resan i ett antal bolag.
En av de starkaste drivkrafterna jag ser hos SaaS-bolag som vill ställa om är att de vill förändra prismodellen och tydligare driva NRR-tillväxt — alltså växa intäkterna på befintliga kunder. Det finns en stor lockelse i att hitta ett bättre sätt att skala affären och växa med befintliga kunder.
Och visst — när man har bra tillgång till historisk data och kan analysera hela kundbasen, då ska man inte tveka. Få saker kan accelerera ett bolags tillväxt som en bra prismodell. Att automatiskt växa affären i takt med kundens utveckling är ett drömscenario.
Men ofta saknas data som visar hur kundvärdet faktiskt drivs. Då blir det en mer delikat fråga. Man behöver i regel samla data under en längre period för att förstå potentialen.
Måste då prismodellen ändras om man vill ställa om till en affärsmodell som fokuserar på business outcomes?
Nej.
Det finns flera SaaS-bolag som inte tar betalt baserat efter business outcomes men ändå bygger arbetssättet runt att skapa affärsvärde för kunderna. Det är genom att visa på det faktiska affärsvärdet som skapas som man enklare kan sälja fler produkter och tjänster, inte på grund av att prismodellen linjerar med business outcomes.
Men att jobba med business outcomes passar inte alla situationer och där man skall vara lite mer vaksam är när:
När kundernas användning varierar över tid. Om kunderna är i konjunkturkänsliga eller cykliska branscher kan svängningarna bli stora. Prismodellen kommer då inte skala som du tänkt. Samma sak gäller kunder med stor säsongsvariation.
Praktiskt råd: Gör en segmenteringsanalys över flera år innan du beslutar dig. Du vill förstå hur modellen beter sig i både med- och motvind och för alla segment.När du inte kan påverka hur kunderna ökar sin användning. Om mätetalet helt och hållet sitter i kundens eget arbetssätt och prestation, och du som leverantör har små möjligheter att påverka det, då spelar Customer Success-arbetet mindre roll. Då är det tveksamt om det är värt investeringen att bygga upp ett CS team som hjälper kunderna åstadkomma business outcomes.
Ibland är affärsvärdet uppenbart. Det finns en tydlig koppling mellan produkten och kundernas försäljning eller reduktion av kostnader. Då handlar frågan mer om hur du exakt ska definiera mätetalet.
Det kan låta enkelt, men när du börjar gräva upptäcker du att det finns fler lager än du trodde. Du behöver förstå flera flöden på djupet och hur de definieras i detalj — för allt hänger ihop. Ta höjd för det i planeringen.
Men ibland är kopplingen till affärsvärdet inte alls tydlig. Många SaaS-produkter har en historia av att ta betalt per användare och per funktion. När produkten täcker flera användningsområden och arbetsflöden utan en självklar länk till affärsvärdet — då behöver du gräva djupare.
Jag har stött på det här ett antal gånger. Ofta djupdyker man i datan och gör en mängd analyser. Men det jag lärt mig är att svaret ofta ligger i att tala med kunderna. Inte bara för att förstå var värdet skapas idag, utan framförallt var värdet potentiellt kan skapas i framtiden.
Praktiskt råd: Gör 8–12 djupintervjuer med kunder i olika segment.Fråga inte bara vilka utmaningar kunden möter och vad de försöker uppnå, utan försök identifiera det kunden inte tror du kan lösa. Det är där du hittar de intressanta svaren.
När du dyker ner i kundens utmaningar så händer något spännande, helt plötsligt har du inte bara en ny affärsmodell på gång, utan en ny strategi.
Det här är en fälla jag sett flera bolag gå i. Man vill så gärna hitta det perfekta måttet som fångar “allt”. Och så lägger man månader på att definiera, mäta, justera och mäta igen. Under tiden tappar organisationen momentum och intresset svalnar.
Det jag lärt mig är att tre saker avgör om ett nyckeltal faktiskt får fäste:
Det måste gå att förklara enkelt. Blir nyckeltalet för krångligt att förklara för kunderna så tappar det snabbt i värde. Säljarna blir frustrerade, och det tar inte många dagar innan måttet hamnar på kyrkogården för affärsidéer som aldrig lyfte.
Det måste vara betydelsefullt.. Ett affärsvärde räcker inte — kunderna måste bry sig. Finns det en tydlig koppling till ett vanligt problem eller en verklig smärta, då går introduktionen mycket lättare.
Det får inte kräva nyutveckling och månader av datainsamling. Då är förändringen redan förlorad.
Det här handlar långt mer om att förändra synsätt och arbetssätt än om att hitta den perfekta definitionen.
Praktiskt råd: Börja med ett nyckeltal som fångar 80% av det ni vill mäta och förfina definitionen över tid. Det är bättre att ha något som rullar och lär er saker, än ett teoretiskt perfekt mått som aldrig ser dagens ljus.
Det här är för mig den mest underskattade effekten av omställningen: alla team börjar fokusera på att skapa samma affärsvärde för kunden.
Det låter självklart, men är sällan det i praktiken. I de flesta organisationer jag jobbat med har teamen haft olika nyckeltal som de prioriterat högst. Det leder över tid till silos där teamen drar åt olika håll utan att riktigt märka det.
Men något händer när alla fokuserar på samma sak. Det frigörs kraft i organisationen och farten i förändringarna ökar märkbart.
Säljteamet börjar bygga business cases och driver en helt annan dialog med kunderna. Affärerna växer i värde. Och det finns ett starkt kommunikativt värde i att intressen linjeras mellan leverantör och kund: ”Vi vill samma sak — vi kommer lägga all vår tid på att utveckla produkten så den ökar din försäljning.”
Marketing bygger starkare budskap. Kundcase får ett djup eftersom det finns riktiga siffror att visa upp, vilket i sin tur väcker mer intresse.
Customer Success-teamet får ett tydligt mål hur de skall hjälpa kunderna att realisera värdet av produkten. Det blir lättare att få till avstämningar med kunderna som vill lära sig mer om hur de får ut den fulla effekten.
Men den största skillnaden ser jag i produkt- och utvecklingsorganisationen. De blir mer framåtlutade – de börjar jobba närmare kunderna för att förstå deras affär och som ett resultat så tar innovationstakten fart.
Har du läst så här långt förstår du att det här i grunden handlar om att ändra beteenden. Och beteenden tar tid att ändra.
Jag tänker lyfta en sak som jag sett fastna i flera bolag: säljorganisationen.
Att få säljare att gå från att sälja funktioner till att bygga business cases är ett rejält jobb. Det handlar om att bygga upp deras förmåga att tala i finansiella termer om hur produkten levererar värde — och det är en vana som behöver tränas.
Går du hela vägen och ändrar prismodellen också, då dyker det upp frågor du kanske inte förutsett. Hur ska säljarna belönas? Hur räknar man bonus när det du säljer är ett framtida värde som realiseras över tid? Och när i tiden ska den bonusen betalas ut? Det här är inga triviala frågor, och det kan fördröja omställningen med flera kvartal när de inte adresseras i tid.
De andra funktionerna påverkas också. Marketing behöver bära en större bevisbörda — man kan inte längre tala generellt om produktfördelar, utan behöver konkret data som visar kundvärde. Produktorganisationen behöver kvantifiera värdet av nya funktioner innan de byggs. Customer Success ställs inför svårare prioriteringsfrågor: vilka kunder är viktigast att jobba med, och hur segmenterar vi?
Praktiskt råd: Lägg inte all tyngd på att bygga affärsmodellen, utan lägg energin på aktiviteterna som krävs för att bygga nya förmågor i de olika teamen så de förstår värdet av det nya sättet att arbeta. Det är där omställningen lyckas eller havererar i praktiken.
Att ställa om till en business outcomes-orienterad affärsmodell är ingen quick fix. Det är en resa som kräver tålamod, en vilja att jobba nära kunderna på ett nytt sätt och mod att förändra det som en gång fungerade. Men när det väl sitter kommer du uppleva något annorlunda. Samtalen ni har blir skarpare. Ni blir duktigare på att välja bort och nu börjar ni se nya möjligheter. Och plötsligt är det inte längre affärsmodellen ni diskuterar, utan vilken typ av bolag ni vill vara.