Kontakt
Integritetspolicy
Jag möter ofta VD:ar och ledningsgrupper som har gjort ett gediget strategiarbete. Analysen är genomarbetad, riktningen tydlig och de strategiska initiativen identifierade.
Ändå uppstår ofta en osäkerhet när man lämnar strategiarbetet bakom sig och går in i nästa fas.
Vem ska leda det dagliga förändringsarbetet?
I många organisationer landar ansvaret för förändringsarbetet hos någon i ledningsgruppen, ofta parallellt med ett redan omfattande operativt uppdrag. Det är logiskt – man vill behålla kontrollen och ägarskapet nära verksamheten.
Samtidigt är det här jag sett flest förändringar börja tappa fart.
Min erfarenhet, både som konsult och som tidigare ledningsgruppsmedlem, är att det som krävs i tid, fokus och engagemang för att driva en strategisk förändring ofta underskattas. Det handlar om betydligt mer än att hålla ihop ett program, följa upp aktiviteter och rapportera status.
Framför allt handlar det om att leda organisationen genom osäkerhet, målkonflikter och ibland ganska obekväma vägval.
Ofta kliver jag in tidigt på en förändringsresa – inte för att kompetens saknas, utan för att man inser att det som krävs är 100 % fokus för att lyckas.
En tydlig fördel med extern förändringsledning är att VD och ledningsgrupp kan fortsätta fokusera på affär, kunder och operativ leverans, samtidigt som förändringsprogrammet får den uppmärksamhet och kraft som krävs.
Genom att jag som konsult tar ansvar för analyser och förberedelser tillsammans med förändrings teamet kan ledningsgruppen vara fullt engagerad där deras insats gör störst skillnad: i riktning, förankring och avgörande vägval.
Jag har lett och stöttat strategiska förändringsprogram i många olika kontexter. Tre förmågor återkommer hos de program som lyckas.
I praktiken är det omöjligt att ha alla svar från början. Organisationer som väntar med att kommunicera tills allt är färdigt skapar ofta mer osäkerhet än trygghet.
En skicklig förändringsledare kan förklara komplexa samband, vara tydlig med vad som är beslutat och vad som fortfarande är öppet – och göra det på ett sätt som bygger förtroende.
Att leda ett strategiskt förändringsprogram innebär sällan formellt personalansvar. I praktiken handlar det om att leda genom andra – chefer, nyckelpersoner och team som redan har egna mål, prioriteringar och ont om tid.
Det ställer höga krav på förmågan att snabbt bygga förtroende, skapa tydlighet kring ansvar och förväntningar, och motivera när det “omöjliga” ska levereras.
För att lära dig mer hur man lyckas med detta, läs artikeln Konsten att leda genom andra – så skapar du genomförandekraft utan formellt chefskap
Många förändringsprogram tappar tempo, inte på grund av bristande ambition, utan för att komplexiteten i genomförandet underskattas.
Det som på strategisk nivå framstår som logiskt möter ofta en betydligt mer komplex operativ verklighet. Den som leder förändringsarbetet behöver därför kunna göra strategiska överväganden och gå på djupet i hur verksamheten faktiskt fungerar – så att lösningar designas för verkligheten, inte för snygga presentationer.
I artikeln Strategisk och operativ förändring är inte samma sak så beskriver jag mer i detalj hur man lyckas hantera dessa två perspektiv
Strategiska förändringar är ofta komplexa, och det går inte att förutse allt som kommer att hända. Jag har inte alla svar – men jag har sett tillräckligt många transformationer för att veta hur ett förändringsprogram leds är helt avgörande för om det lyckas.
En extern förändringsledare tillför framför allt något som ofta är en bristvara i strategiska förändringar: fullt fokus. När förändringsarbetet leds internt hamnar det ofta ovanpå ett redan tungt operativt ansvar. Då finns en risk att tempot sjunker, att svåra frågor skjuts framåt och att förändringen tappar kraft när vardagen tar över.
En extern förändringsledare kan gå in med dedikerad kapacitet, struktur och erfarenhet från liknande transformationer. Det gör det lättare för VD och ledningsgrupp att behålla sitt ägarskap i de avgörande frågorna, samtidigt som själva genomförandet får den uppmärksamhet som krävs. En annan styrka är det utifrånperspektiv som ofta behövs för att utmana invanda arbetssätt, hantera målkonflikter och driva diskussioner som annars riskerar att bli för försiktiga.
En projektledare ansvarar främst för att driva ett initiativ framåt utifrån tydliga ramar som tid, budget, leveranser och koordinering av aktiviteter. Fokus ligger på att planera, följa upp och säkerställa att rätt saker blir gjorda i rätt ordning.
En förändringsledare har ett bredare uppdrag. Det handlar inte bara om att hålla ihop arbetet, utan om att skapa förflyttning i organisationen. Det innebär att leda genom osäkerhet, bygga förståelse för varför förändringen behövs, hantera motstånd, skapa förankring hos chefer och medarbetare och få nya arbetssätt att faktiskt fungera i praktiken.
Lite förenklat kan man säga att projektledaren ser till att initiativet genomförs, medan förändringsledaren ser till att organisationen är med på resan och att förändringen får verklig effekt. I mer komplexa transformationer behövs ofta båda perspektiven, men de är inte samma sak.
Valet mellan internt och externt handlar sällan om rätt eller fel, utan om vad förändringen faktiskt kräver. En intern resurs kan vara ett starkt val när organisationen redan har rätt kompetens, tillräcklig kapacitet och ett tydligt mandat att driva förändringen. Fördelen är djup verksamhetskunskap, etablerade relationer och möjlighet att bygga långsiktig intern förmåga.
Samtidigt behöver man vara ärlig kring riskerna: räcker tiden, finns den nödvändiga tyngden och går det att vara tillräckligt neutral i svåra prioriteringar? En extern förändringsledare är ofta särskilt värdefull när förändringen är komplex, tvärfunktionell, tidskritisk eller kräver hög genomförandekraft från dag ett.
Det viktigaste är därför att bedöma fyra saker kritiskt: omfattningen på förändringen, hur mycket fokus den kräver, vilket mandat som behövs och om organisationen främst behöver bygga intern förmåga eller snabbt skapa resultat. I många fall är den starkaste lösningen en kombination av internt ägarskap och extern drivkraft.